ADA sesuatu yang aneh tentang cara organisasi memperlakukan pengetahuan. Ketika seorang karyawan meninggalkan perusahaan, laptopnya bisa dikembalikan, kartu aksesnya dinonaktifkan, emailnya ditutup, dan namanya dihapus dari daftar karyawan. Secara administratif, semuanya selesai. Tetapi ada satu hal yang tidak pernah benar-benar dapat di-log out: pengetahuan yang selama bertahun-tahun tumbuh di dalam dirinya. Pengetahuan tentang bagaimana sebuah pekerjaan sesungguhnya dilakukan, mengapa keputusan tertentu pernah diambil, pelanggan mana yang membutuhkan pendekatan berbeda, kesalahan apa yang pernah terjadi, siapa yang harus diajak bicara ketika masalah muncul, dan bahkan intuisi yang terbentuk dari ratusan pengalaman kecil yang tidak pernah masuk ke dalam manual perusahaan. Ketika orang itu pergi, perusahaan mungkin masih memiliki dokumen. Tetapi belum tentu masih memiliki ingatan.
Inilah sisi lain dari mobilitas tenaga kerja dan restrukturisasi organisasi yang sering luput dari perhatian. Kita terlalu mudah menganggap pengetahuan sebagai sesuatu yang dapat disimpan begitu saja di server, cloud, SOP, atau knowledge management system. Padahal, sebagian pengetahuan organisasi bersifat tacit: melekat pada pengalaman, interaksi, konteks, dan hubungan antarmanusia. Inilah alasan mengapa human capital tertentu sulit ditiru oleh organisasi lain.
Masalahnya menjadi lebih serius karena pengetahuan organisasi sesungguhnya tidak tinggal diam di dalam kepala individu. Pengetahuan itu bergerak, berpindah melalui percakapan informal, diskusi di ruang kerja, proses mentoring, kerja lintas fungsi, perdebatan dalam rapat, pengalaman menyelesaikan krisis, bahkan melalui kegagalan yang kemudian menjadi pelajaran bersama. Seorang karyawan mungkin mengetahui sesuatu, tetapi ketika pengetahuan itu dibagikan kepada koleganya, diuji dalam pekerjaan, dikombinasikan dengan perspektif lain, lalu menjadi bagian dari cara tim bekerja, pengetahuan tersebut berubah menjadi sesuatu yang lebih besar daripada milik individu. Di titik inilah kita perlu berhenti memandang organisasi sebagai sekumpulan orang yang bekerja bersama dan mulai melihatnya sebagai sistem pengetahuan yang terus belajar.
Konsep collective intelligence membantu menjelaskan fenomena tersebut. Kecerdasan organisasi tidak semata-mata merupakan penjumlahan dari kecerdasan individu-individu di dalamnya. Sepuluh orang pintar tidak otomatis menghasilkan organisasi yang cerdas. Kecerdasan kolektif muncul ketika pengetahuan yang tersebar di antara individu dapat dihubungkan, dikombinasikan, diperdebatkan, dan digunakan untuk menghasilkan keputusan atau solusi yang tidak mungkin muncul dari satu orang saja. Karena itu, nilai seorang karyawan tidak selalu berada pada apa yang ia ketahui secara individual, tetapi juga pada apa yang terjadi ketika pengetahuannya bertemu dengan pengetahuan orang lain.
Bayangkan sebuah tim pengembangan produk. Seorang engineer memahami keterbatasan teknologi, seorang tenaga pemasaran memahami perubahan perilaku konsumen, seorang customer service mengetahui keluhan pelanggan yang berulang, sementara seorang manajer memahami arah strategis perusahaan. Tidak ada satu pun yang memiliki keseluruhan jawaban. Namun ketika pengetahuan mereka bertemu, organisasi dapat melihat sesuatu yang sebelumnya tidak terlihat. Sebuah masalah teknis dapat diterjemahkan menjadi kebutuhan pelanggan. Keluhan pelanggan dapat berubah menjadi ide produk. Data pasar dapat memicu eksperimen baru. Di situlah kreativitas organisasi sebenarnya bekerja: bukan hanya melalui individu kreatif, tetapi melalui interaksi pengetahuan yang berbeda.
Karena itu, persoalan terbesar dalam knowledge loss bukan hanya hilangnya “apa yang diketahui seseorang”. Yang lebih berbahaya adalah terputusnya relasi tempat pengetahuan tersebut mengalir. Ketika satu orang pergi, mungkin yang hilang bukan hanya sebuah kompetensi, tetapi sebuah jembatan antara dua kelompok, sebuah sumber umpan balik, seorang mentor, atau seseorang yang selama ini menjadi penghubung antara pengalaman masa lalu dan keputusan hari ini. Pengetahuan organisasi dapat mengalami fragmentasi tanpa pernah ada satu dokumen pun yang benar-benar hilang.
Di sinilah konsep learning organization menjadi relevan. Organisasi pembelajar bukan sekadar organisasi yang rajin mengirim karyawan mengikuti pelatihan. Organisasi pembelajar adalah organisasi yang mampu mengubah pengalaman menjadi pengetahuan, pengetahuan menjadi pembelajaran, dan pembelajaran menjadi perubahan dalam cara organisasi bertindak. Dalam kerangka Strategic HCM, human capital memang tidak berhenti pada level individu. Ia berkembang pada level tim dan organisasi melalui kolaborasi, sistem, budaya, kepemimpinan, dan mekanisme berbagi pengetahuan. Artinya, tantangan terbesar perusahaan bukan hanya retaining talent, tetapi retaining the capacity to learn.
Sebuah perusahaan mungkin kehilangan seorang karyawan dan tetap berjalan normal. Dua orang pergi, mungkin masih tidak terasa. Tetapi jika organisasi kehilangan mekanisme untuk belajar dari orang-orang yang pergi, dari pengalaman yang mereka tinggalkan, dan dari pengetahuan yang selama ini tersebar di antara mereka, maka masalahnya menjadi struktural. Organisasi mulai mengulangi kesalahan yang sama. Karyawan baru membutuhkan waktu lebih lama untuk memahami konteks. Keputusan yang sebelumnya dapat diambil dengan cepat menjadi lebih lambat. Pengetahuan yang dahulu tersedia secara informal berubah menjadi sesuatu yang harus ditemukan kembali dengan biaya dan waktu yang tidak sedikit. Ironisnya, organisasi sering baru menyadari nilai pengetahuan setelah pengetahuan tersebut hilang.
Kita sering mendengar perusahaan mengatakan bahwa mereka memiliki knowledge management. Mereka memiliki portal internal, database, learning platform, document repository, dan berbagai sistem digital. Tetapi pertanyaan yang lebih penting adalah: apakah organisasi benar-benar belajar, atau hanya menyimpan dokumen? Sebab menyimpan informasi tidak sama dengan mengelola pengetahuan. Dan mengelola pengetahuan belum tentu berarti menciptakan pembelajaran.
Pengetahuan baru memiliki nilai strategis ketika ia digunakan, dibagikan, dikombinasikan, dan diterjemahkan menjadi tindakan. Dalam konteks inilah manusia tetap menjadi pusat. Teknologi dapat membantu menangkap dan menyebarkan informasi, tetapi konteks, penilaian, pengalaman, dan kemampuan menghubungkan titik-titik yang berbeda masih sangat bergantung pada manusia. Terlebih ketika organisasi menghadapi persoalan baru yang jawabannya belum tersedia dalam database.
Perubahan teknologi dan artificial intelligence bahkan membuat persoalan ini semakin relevan. Ketika pekerjaan rutin semakin mudah diotomatisasi, nilai manusia justru semakin bergeser ke wilayah yang lebih sulit dikodifikasi: judgment, kreativitas, pemecahan masalah, kemampuan beradaptasi, dan kemampuan menghubungkan pengetahuan akan menjadi semakin penting. Maka, organisasi yang terlalu cepat mengurangi manusia tanpa memahami arsitektur pengetahuannya sendiri menghadapi risiko yang lebih besar daripada sekadar kekurangan tenaga kerja. Organisasi dapat kehilangan collective intelligence yang selama ini membuat organisasi mampu memahami perubahan. Dan di sinilah isu sustainability menjadi menarik.
Keberlanjutan organisasi sering dibicarakan dalam bahasa lingkungan, sosial, dan tata kelola. Namun ada satu bentuk keberlanjutan yang tidak kalah fundamental: apakah organisasi mampu mempertahankan kapasitasnya untuk belajar dan beradaptasi dari waktu ke waktu?
Perusahaan yang hari ini sangat menguntungkan belum tentu sustainable. Perusahaan yang memiliki teknologi paling mutakhir belum tentu sustainable. Bahkan perusahaan dengan talenta terbaik sekalipun belum tentu sustainable apabila pengetahuan selalu hilang setiap kali individu kunci meninggalkan organisasi. Sustainability pada akhirnya membutuhkan kontinuitas kapabilitas.
Organisasi yang sustainable harus mampu memastikan bahwa pengetahuan tidak berhenti pada satu generasi karyawan, bahwa pengalaman tidak hilang ketika seseorang pensiun atau berpindah perusahaan, dan bahwa pembelajaran tidak berhenti ketika sebuah proyek selesai. Ia harus mampu mengubah individual knowledge menjadi collective knowledge, collective knowledge menjadi organizational learning, dan organizational learning menjadi organizational capability.
Itulah sebabnya perusahaan perlu memikirkan kembali apa yang sebenarnya dimaksud dengan knowledge management. Jangan sampai knowledge management hanya menjadi proyek teknologi, namun harus menjadi desain organisasi: bagaimana orang bertemu, bagaimana pengalaman dibagikan, bagaimana kegagalan dibicarakan, bagaimana generasi senior mentransfer pengetahuan kepada generasi berikutnya, bagaimana perspektif yang berbeda dipertemukan, dan bagaimana organisasi memastikan bahwa pembelajaran menjadi bagian dari rutinitas sehari-hari.
Pada akhirnya, perusahaan yang hebat bukan perusahaan yang tidak pernah kehilangan orang. Tidak ada organisasi seperti itu. Orang akan pensiun, pindah pekerjaan, berganti profesi, atau memilih jalan hidup yang berbeda. Yang membedakan organisasi yang kuat dan rapuh adalah apa yang terjadi terhadap pengetahuan ketika manusia berubah.
Organisasi yang rapuh membiarkan pengetahuan pergi bersama pemiliknya. Organisasi yang belajar mengubah pengetahuan individu menjadi memori kolektif sebelum perubahan itu terjadi. Dan mungkin di situlah kita perlu mendefinisikan kembali human capital, bukan hanya apa yang dimiliki seseorang, melainkan juga apa yang mampu dibangun oleh organisasi dari pengetahuan orang-orangnya: hubungan, kepercayaan, rutinitas, pembelajaran, dan kemampuan kolektif untuk menghadapi sesuatu yang belum pernah terjadi sebelumnya. Karena itu, Strategic HCM tidak hanya berbicara tentang acquire, develop, deploy, dan retain manusia, tetapi juga tentang bagaimana kapabilitas manusia tersebut di-/everage menjadi nilai organisasi jangka panjang.
Sebab pada akhirnya, organisasi tidak akan selalu dapat mempertahankan semua orang. Tetapi organisasi yang ingin bertahan harus mampu mempertahankan kemampuannya untuk belajar. Dan ketika seorang karyawan meninggalkan perusahaan, pertanyaan yang paling penting bukan lagi sekadar, “Siapa yang akan menggantikannya?”. Pertanyaan yang jauh lebih mendasar adalah: “Apa yang selama ini ia ketahui, siapa yang belajar darinya, dan apakah organisasi cukup cerdas untuk memastikan pengetahuan itu tidak ikut pergi?”
Sebab perusahaan yang kehilangan seseorang mungkin masih bisa merekrut pengganti. Tetapi perusahaan yang kehilangan kemampuan untuk mengingat, belajar, dan menciptakan pengetahuan baru sedang kehilangan sesuatu yang jauh lebih fundamental: kemampuan untuk tetap relevan. Dan organisasi yang berhenti belajar mungkin masih bisa bertahan hari ini, tetapi sedang perlahan kehilangan alasan untuk bertahan esok hari. (***)
