ADA ironi besar dalam dunia bisnis hari ini. Di satu sisi, perusahaan berlomba mengatakan bahwa manusia adalah aset terpenting. Mereka berbicara tentang talent, kreativitas, inovasi, learning organization, dan human-centered organization. Di sisi lain, ketika tekanan bisnis datang, manusia sering menjadi angka pertama yang dipotong. Fenomena layoff memperlihatkan paradoks tersebut dengan sangat jelas.
Volkswagen baru-baru ini menyetujui rencana restrukturisasi besar yang mencakup pengurangan tambahan sekitar 50.000 pekerjaan secara global, di tengah tekanan kelebihan kapasitas, tarif, lemahnya permintaan Eropa, dan persaingan produsen otomotif China. Jaguar Land Rover juga mengumumkan rencana memangkas sekitar 4.000 pekerjaan dalam dua tahun ke depan sebagai bagian dari agenda penghematan biaya. Sementara itu, Uber mengumumkan pengurangan sekitar 3.300 pekerja atau sekitar 10 persen tenaga kerjanya.
Dengan demikian, layoff hari ini tidak lagi identik dengan perusahaan yang sedang “gagal”. Perusahaan besar, perusahaan teknologi, manufaktur, otomotif, hingga platform digital pun melakukannya. Alasannya beragam: efisiensi, restrukturisasi, perubahan teknologi, tekanan kompetisi, perubahan model bisnis, hingga investasi artificial intelligence.
Namun ada satu pertanyaan yang jarang terdengar di balik pengumuman layoff: Ketika perusahaan memangkas manusia demi menyelamatkan bisnis, apakah mereka juga sedang memangkas kemampuan untuk menciptakan masa depan?
Manusia Bukan Sekadar Biaya
Pertanyaan tersebut penting karena cara kita memandang manusia menentukan cara kita mengambil keputusan tentang manusia. Jika karyawan dipandang sebagai labor cost, maka logikanya sederhana. Ketika biaya harus ditekan, jumlah pekerja dikurangi. Neraca menjadi lebih ringan. Operating expenses turun. Investor mungkin menyambut positif. Tetapi dalam perspektif Strategic Human Capital Management menawarkan cara pandang yang berbeda.
Human capital bukan sekadar jumlah orang yang bekerja di sebuah perusahaan, namun mencakup pengetahuan, keterampilan, pengalaman, kompetensi, kreativitas, kemampuan memecahkan masalah, dan kemampuan beradaptasi yang tertanam dalam manusia. Di sinilah masalah layoff menjadi jauh lebih serius. Yang dipotong bukan sekadar expenses. Yang mungkin ikut keluar dari pintu perusahaan adalah pengetahuan, pengalaman, jaringan relasi, kreativitas, intuisi, dan kemampuan menyelesaikan masalah yang dibangun selama bertahun-tahun. Dan sebagian besar dari semua itu tidak pernah muncul sebagai angka dalam laporan keuangan.
Lebih lanjut, ditinjau dalam perspektif Resource-Based View (RBV), keunggulan bersaing tidak hanya ditentukan oleh seberapa besar modal yang dimiliki perusahaan atau seberapa canggih teknologinya. Keunggulan dapat lahir dari sumber daya yang valuable, rare, difficult to imitate, dan difficult to substitute. Human capital dapat memenuhi karakteristik tersebut. Perusahaan dapat membeli teknologi yang sama dengan pesaing. Mesin yang sama dapat dipesan. Software yang sama dapat dilanggan. Bahkan strategi bisnis dapat ditiru. Tetapi pesaing tidak dapat membeli begitu saja pengalaman kolektif sebuah tim. Mereka tidak dapat membeli kepercayaan yang dibangun antara seorang engineer dengan product manager selama sepuluh tahun. Mereka tidak dapat mengunduh pemahaman seorang sales senior mengenai perilaku pelanggan tertentu. Mereka tidak dapat menyalin begitu saja budaya kerja, team routines, atau tacit knowledge yang berkembang melalui pengalaman panjang. Elemen-elemen seperti tacit knowledge, organizational experience, social relationships, trust networks, team routines, firm-specific knowledge, dan budaya membuat human capital sulit ditiru. Maka, keputusan layoff yang hanya menggunakan spreadsheet biaya dapat menghasilkan sebuah kesalahan strategis: menganggap sumber daya yang sulit dibangun sebagai sesuatu yang mudah diganti.
Yang Hilang Bukan Hanya Orang, Tetapi Pengetahuan
Di sinilah knowledge management menjadi penting. Tidak semua pengetahuan organisasi berada dalam dokumen. Sebagian pengetahuan berada di kepala manusia. Seorang teknisi mengetahui suara mesin tertentu sebelum mesin benar-benar rusak. Seorang customer service tahu kapan pelanggan mulai kecewa meskipun pelanggan belum mengajukan komplain. Seorang manajer tahu siapa yang harus diajak berdiskusi ketika sebuah proyek menghadapi kebuntuan.
Pengetahuan seperti itu sering bersifat tacit, yang terbentuk dari pengalaman, interaksi, kegagalan, pembelajaran, dan hubungan sosial. Tidak semuanya dapat ditransfer melalui SOP atau satu sesi handover. Karena itu, ketika seorang karyawan keluar, organisasi tidak selalu kehilangan “satu orang”. Organisasi bisa kehilangan satu simpul pengetahuan. Lebih buruk lagi, jika beberapa simpul pengetahuan tersebut hilang sekaligus, perusahaan dapat mengalami organizational memory loss.
Akibatnya baru terasa beberapa bulan atau beberapa tahun kemudian: keputusan menjadi lebih lambat, kesalahan lama terulang, proses learning kembali ke titik awal, dan organisasi kehilangan kemampuan memahami masalah yang sebelumnya dapat diselesaikan secara intuitif. Itulah biaya layoff yang tidak tercatat.
Ancaman yang Lebih Serius: Matinya Kreativitas
Ada konsekuensi lain yang bahkan lebih sulit dihitung yaitu hilangnya kreativitas dan inovasi. Inovasi tidak lahir hanya dari orang yang diberi label “creative”. Inovasi sering lahir dari pertemuan berbagai pengetahuan. Engineer berbicara dengan marketer. Orang operasional berdiskusi dengan customer service. Data analyst bertemu designer. Orang senior berdebat dengan anak muda yang membawa perspektif baru. Dari gesekan itulah muncul ide. Karena itu, human capital tidak hanya berada pada level individu, namun juga berada pada level tim dan organisasi. Dalam perspektif Strategic HCM menekankan bahwa individu yang sangat kompeten tidak otomatis menghasilkan kinerja organisasi yang unggul. Pengetahuan individu harus dihubungkan melalui kolaborasi, sistem, budaya, kepemimpinan, dan mekanisme berbagi pengetahuan.
Ketika layoff menghilangkan terlalu banyak orang dari ekosistem tersebut, yang rusak bukan hanya jumlah tenaga kerja. Yang bisa rusak adalah jaringan penciptaan pengetahuan. Dan ketika jaringan itu rusak, inovasi ikut terancam. Perusahaan mungkin berhasil menghemat biaya tahun ini, tetapi kehilangan kemampuan menciptakan produk baru tiga tahun mendatang. Inilah paradoks paling berbahaya dari layoff.
Bukan Berarti Layoff Selalu Salah
Tentu, perusahaan tidak dapat dipaksa mempertahankan semua orang dalam kondisi apapun. Restrukturisasi terkadang memang diperlukan. Perubahan teknologi memang mengubah kebutuhan kompetensi. Perusahaan yang kehilangan daya saing harus beradaptasi. Bahkan Strategic HCM tidak menawarkan resep yang sama untuk semua organisasi. Masalahnya bukan pada layoff itu sendiri. Masalahnya adalah ketika layoff dilakukan tanpa terlebih dahulu memahami kapabilitas strategis yang sedang dipertaruhkan.
Jika perusahaan sedang menjalankan strategi inovasi, misalnya, maka kreativitas, deep expertise, kemampuan eksperimentasi, dan pengetahuan pelanggan merupakan kapabilitas strategis yang harus dijaga. Jika perusahaan sedang melakukan transformasi digital, maka pertanyaannya bukan sekadar berapa banyak pekerjaan lama yang dapat dihapus, tetapi kompetensi apa yang dibutuhkan untuk memenangkan bisnis setelah transformasi tersebut selesai.
Artinya, layoff seharusnya bukan dimulai dari pertanyaan: “Berapa orang yang harus kita kurangi?”. Melainkan: “Kapabilitas apa yang harus kita miliki untuk memenangkan persaingan lima tahun ke depan?”. Barulah pertanyaan mengenai siapa yang perlu dipertahankan, dikembangkan, dialihkan, atau dilepas menjadi masuk akal.
Jangan Menghemat Hari Ini dengan Menjual Masa Depan
Ada perbedaan besar antara cost cutting dan strategic human capital management. Cost cutting melihat manusia sebagai angka yang harus dikurangi. Strategic HCM melihat manusia sebagai kapabilitas yang harus dikelola untuk menciptakan nilai. Keduanya mungkin menghasilkan pengurangan biaya yang sama hari ini. Tetapi konsekuensi jangka panjangnya bisa sangat berbeda.
Perusahaan yang terlalu agresif memangkas tenaga kerja mungkin terlihat lebih efisien. Namun efisiensi tanpa kapabilitas dapat menjadi jebakan. Sebab perusahaan tidak memenangkan masa depan hanya dengan menjadi lebih kecil. Perusahaan memenangkan masa depan dengan menjadi lebih mampu.
Maka, sebelum seorang CEO menandatangani daftar layoff, mungkin ada satu pertanyaan yang seharusnya diletakkan di atas meja: “Jika orang-orang ini pergi, apa yang ikut pergi bersama mereka?”. Jika jawabannya hanya “gaji dan fasilitas”, silahkan hitung penghematannya. Tetapi jika yang ikut pergi adalah pengetahuan, pengalaman, relasi, kreativitas, budaya kolaborasi, dan kemampuan berinovasi, maka angka penghematannya harus dibaca dengan jauh lebih kritis.
Sebab, bisa jadi perusahaan bukan sedang memangkas lemak. Bisa jadi perusahaan sedang memotong otot yang dibutuhkan untuk berlari. Dan yang paling ironis, perusahaan mungkin baru menyadarinya ketika pesaing sudah berlari jauh di depan. Jangan sampai demi menyelamatkan laporan keuangan hari ini, perusahaan justru memecat masa depannya sendiri. (***)
